“從廈門到歐洲，一個箱子才75美元！！馬士基干的，這個市場瘋了。”3月25日，一位不愿透露姓名的航運界人士向21世紀經濟報道記者爆料，集裝箱運價再創(chuàng)新低，整個航運市場繼干散貨市場整體陷入暗夜之后，又將集裝箱市場拖入越發(fā)慘烈的低價競爭態(tài)勢。
據上海航交所公布的集裝箱運價指數顯示，2015年國際集裝箱價格指數比過去5年的平均值低了62%。而2016年以來這一價格指數又不斷創(chuàng)下新低。要知道，目前亞歐線的成本接近1000美元，馬士基航運推出的“75美元”超低運價，“簡直沒法用常理去理解，”上述航運界人士道。
馬士基正在下一盤怎樣的棋局？
不得不指出的是，馬士基祭出超低價的時間，正是整個集運市場異常混亂的一個時間段。因為長時間的運力過剩以及需求不振，供需失衡的狀況已經讓航運市場多年處于虧損邊緣，大量身處其中的公司苦不堪言。
每到行業(yè)低谷期，便是新一輪整合期。過去兩年，航運業(yè)新一輪合并潮來臨，2014年4月，赫伯羅特與南美輪船簽訂合并協議。通過這起收購，赫伯羅特成為全球第五大班輪公司。2014年7月，漢堡南美并購智利航運，排名躍升全球第八位。
2015年，全球第三大航運公司達飛輪船通過收購東方?；始瘓F，并購了全球排名第十二名的美國總統輪船公司，從而穩(wěn)固了自己排名，避免第四名的趕超。同年，中遠集團和中海集團宣布合并重組，全球排名第六、第七的中遠集運和中海集運合并后的運力規(guī)模躍升為全球第四大班輪公司。
這一系列的巨大變動，帶來的不僅是市場份額的重新瓜分，還有整個市場格局的新調整。
由于集裝箱市場集中度不算很高，為了應對主要的供需矛盾，全球主要的班輪公司組建起一些航運聯盟，共同派船聯合經營。通過聯盟，班輪公司可以增加發(fā)船頻率，增加覆蓋港，啟用大船來降低單箱成本。另一方面，由于競爭法所限，各航運公司不可以達成統一的運價協議，但在聯盟之內幾家航運公司的運價通常會達成一定的默契，從而保持整個市場運價的穩(wěn)定。
目前全球集裝箱航運業(yè)有四大聯盟，分別是馬士基航運和地中海航運組成的2M聯盟，達飛海運、中海集運和阿拉伯聯合輪船組成的O3聯盟，美國總統輪船、韓國現代商船、日本商船三井、德國赫伯羅特、日本郵船和香港東方海外組成的G6聯盟，以及由中遠集運、韓進海運、陽明海運、日本川崎汽船和長榮海運組成的CKYHE聯盟。
由于中遠集運和中海集運分屬不同聯盟之中，兩家公司的合并直接引致兩大聯盟陣營的瓦解，需要重新調整聯盟成員。這一巨變期，無疑直接引致運價混亂，加劇了集運市場的低價傾銷。
面對這一幾乎只有成本1/10的運價，大量航運企業(yè)恐怕頭疼得很。跟吧？只怕今年的業(yè)績會虧損得更難看。不跟吧，客戶肯定會跑到低價質優(yōu)之處，丟了市場也會加劇業(yè)績之壓。左右都不是。
還有一點不得不指出的是，就算想跟，恐怕沒多少人跟得起。過去近十年的低迷市場已經消耗了多家航運企業(yè)積攢的家底，除了馬士基和少數幾家公司在過去十年內基本保持盈利，大多數公司因為持續(xù)的虧損已經進入拼老本的階段，或是背靠國家的支持維系。
再打一輪價格戰(zhàn)的代價恐怕會非常慘痛。
在記者的采訪過程中，有不少航運界人士認為，盡管馬士基有過掀起價格戰(zhàn)的歷史，但近幾年航運的發(fā)展態(tài)勢應該已經讓其明白，通過價格戰(zhàn)來洗牌已經很難，一家之大并無特別明顯的優(yōu)勢，整個市場還是需要合作推進發(fā)展。這也是馬士基這幾年積極推動P3聯盟、2M聯盟的主要原因，用新的緊密聯盟合作取代合并來獲取市場份額的主導權。
可是，這種共識為何會在3月底瓦解？新的一輪價格戰(zhàn)背后究竟有何考量？記者非常后悔沒能在專訪安仕年的3月19日獲知這一信息，否則就可以直接問安仕年，馬士基此舉想干嘛？
只是，他會說實話嗎？
掰著手指數了一下，這是記者第七次見到安仕年，每次見面都會深入探討航運業(yè)發(fā)生的最新狀況，分析經濟形勢，這次也不例外。
今年關注的焦點便是聯盟之變。安仕年一如既往的嚴謹和滴水不漏，盡管記者各種繞著法子提問，他提供的觀點始終沒有偏離自己原定的范圍。
與這個打了七年交道卻始終討不到便宜的CEO面對面，說實話有時令記者頗為沮喪。這是個硬得像“007”邦德一樣的CEO，是個令人生畏的角色。
在2007年11月出任馬士基集團CEO之前，安仕年是丹麥嘉士伯的CEO，從消費品領域跨界到的航運業(yè)之初曾被廣泛質疑。而且，他一進來就對馬士基集團進行大刀闊斧的改革，先后剝離了集裝箱內陸運輸（貨車、鐵路、卸吊等）和物流服務，又出售了造船業(yè)務，隨后是零售業(yè)資產，還有油輪運輸資產等等，將其業(yè)務聚焦于航運、石油、碼頭、石油鉆探和服務與相關海運業(yè)務五大核心板塊。伴隨著業(yè)務板塊的調整，安仕年在過去九年中對馬士基集團的組織架構也進行了持續(xù)的調整，裁員是必然的，成本壓縮也是必然的。
做了這么多“不討人喜歡”的事情，安仕年終于將在2009年大虧的馬士基集團扭轉回到盈利通道，盡管整個航運市場持續(xù)低迷，虧損連連，但在過去九年中有八年時間馬士基集團都獲得了較高的利潤，而且每年的分紅也很可觀。
就業(yè)績而言，這已經算是不錯的成績單?？墒琴Y本市場似乎不這樣看。記者注意到，馬士基的股價在過去十年里也坐了一輪過山車，2012年平均股價曾是12370丹麥克朗，可2015年只有8975丹麥克朗，甚至比安仕年上任時的股價10880丹麥克朗還要低些許。
據悉，因為資本市場的表現讓安仕年在馬士基集團董事會承受頗大的壓力，當記者就此求證時，安仕年哈哈大笑，表示并沒有來自股東會壓力這回事。然而，轉身幾天后馬士基居然就打出了低價牌來，這……有關系嗎？
